Intégrer un débutant dans un groupe d’experts

Intégrer un débutant dans un groupe d’experts

Integrer un debutant dans un groupe d'experts
Crédit : Carbon Tippy Toes
/ CC BY via flickr

Comment intégrer un débutant dans un groupe d’experts ? C’est loin d’être évident, l’expert n’est pas nécessairement enclin à partager ses connaissances, il peut être aveuglé par sa zone de confort et ne pas considérer un novice d’égal à égal.

L’intervention d’un leader est indispensable pour réussir cette mission délicate, voyez en cela un challenge qui développera vos compétences managériales et votre leadership

Je souhaite aborder ici, l’état d’esprit utile à la réussite de cette intégration.

 

Intégration des premiers jours

Les premiers jours se doivent d’être bienveillants, prenez du temps pour que l’intégration soit le plus agréable possible pour le nouvel arrivant. Vous devez vous assurer que son installation se déroule bien, l’inviter à prendre des notes et surtout, vérifier la bonne compréhension de ce que vous lui aurez présenté.

Inutile d’apporter beaucoup d’informations les premiers jours, la plus grande partie sera oubliée. Considérez que tout ce qui vous paraît évident ne l’est pas pour lui, et de plus il est probable que votre nouvelle recrue acquiesce à toutes vos questions même si elle ne les a pas vraiment comprises.

N’hésitez pas à vous répéter pendant quelques jours, en ajoutant progressivement des éléments nouveaux.

L’objectif est double, montrer à votre nouveau collaborateur qu’il peut avoir confiance en vous (et en vos méthodes), et vous permettre de jauger rapidement la question d’avoir fait un bon ou un mauvais choix.

 

Niveau de départ

Quel que soit le poste et en particulier pour un poste technique, commencez dès la première semaine à évaluer plus précisément le niveau de votre nouveau collaborateur.

Votre rôle de manager bienveillant est de vous assurer d’avoir fait un bon choix, pour votre entreprise bien sûr, mais également pour les autres collaborateurs.

Ils attendent que vous preniez des décisions pertinentes, entre autres en sélectionnant de nouveaux collaborateurs efficaces, en adéquation avec les valeurs communes.

Cela ne veut pas dire que vos collaborateurs en place n’ont aucun rôle à jouer, bien au contraire, les impliquer dans la formation des nouveaux arrivants est essentiel voire même indispensable. En effet, techniquement parlant, vos collaborateurs experts sont certainement meilleurs que vous.

Évaluez le niveau de départ rapidement et établissez un plan de démarrage personnalisé. Pour les postes les moins techniques, un plan générique peut être suffisant.

Pour ce faire, donnez-vous 3 à 4 jours maximum. Vous devriez avoir une idée approximative du niveau réel de ce nouveau collaborateur au bout du 4ème jour. Notez que cela demande du temps et de l’organisation, on ne peut pas improviser l’arrivée et l’intégration d’un nouveau membre.

 

La capacité clé du débutant : apprendre

C’est loin d’être garanti, on peut tomber facilement dans ce piège. Notre réflexe premier sera de penser qu’un débutant va savoir apprendre car il a tout à apprendre, il a un diplôme et il vous a fait bonne impression lors des entretiens d’embauches…

Aucune de ces raisons n’est réellement valable…

Pourquoi partir de zéro devrait signifier qu’un novice aura des facilités pour apprendre ? Les notions de bases seront-elles plus faciles à assimiler ? Oui très certainement, et après ?

Pourquoi avoir un diplôme serait-il garant de la capacité d’acquisition des connaissances d’une personne ? Peut-être n’apporte-t-il qu’un niveau de départ, et que la plupart des obtentions de diplômes ne reflètent qu’une simple capacité de bachotage ? Beaucoup ne seront pas en accord avec cette réflexion et je le respecte totalement.

En quoi un bon entretien pourrait-il révéler la qualité d’apprentissage du candidat ?

Vous avez pu estimer les capacités relationnelles, une certaine maîtrise de communication et de préparation …

La capacité d’apprentissage doit et ne peut se vérifier que pendant la période d’essai.

 

Profitez d’un regard neuf, ne le bridez pas !

Ne tombez pas dans le piège du formatage ! Rien de pire que de chercher à cloner vos collaborateurs sur la base d’un prototype, la richesse est dans la diversité des idées, des remarques et des propositions.

Profitez de la richesse du regard neuf de votre nouveau collaborateur, encouragez ses idées et ses initiatives dès le début.

Participer au développement d’une équipe, d’un service et d’une entreprise appartient à chacun de ses membres et cela dès le début. Oubliez le délai imaginaire d’ouverture des droits à la parole, vous savez cette période qui dirait : “Tu pourras proposer des idées au bout de 2 ans”. Qu’attendre d’autre à part frustration et mépris face à de telles pensées rétrogrades ?

Votre qualité d’écoute est indispensable au développement de vos collaborateurs, de vous-même et par corrélation, de l’entreprise.

Ce point est particulièrement important pour distinguer le niveau d’ouverture d’un manager, c’est une qualité primordiale pour la construction d’un groupe, d’une équipe. C’est indéniablement une qualité de leadership.

 

Afficher votre regard bienveillant afin de montrer le bon exemple à vos experts

Les experts peuvent avoir du mal à considérer les profils débutants, leur expertise est un peu comme un masque qui déformerait la réalité… En transformant l’expérience en évidence, la complexité en facilité ou la réflexion en réflexe.

Pour faire simple, les experts peuvent manquer de tolérance dans le processus d’apprentissage et oublier qu’ils sont eux-mêmes passés par ces étapes.

C’est pourquoi il est indispensable en tant que manager ou leader d’être un exemple de bienveillance dans ce processus d’apprentissage. Ne réagissez pas à chaque erreur et n’hésitez surtout pas à manifester votre satisfaction dans le progrès ou la réussite.

Les experts suivent leur leader, montrez l’exemple à suivre.

 

Faites tourner les binômes d’apprentissage

Ne vous contentez pas d’un tutorat unique, votre nouvelle recrue doit s’intégrer à votre équipe et à votre entreprise. Apprendre auprès de plusieurs profils différents n’en sera que plus efficace.

Bien entendu à vous de faire les bons choix, certains collaborateurs seront plus disposés à accepter le tutorat. Choisissez des périodes plus longues pour les experts en demande de partage et plus courte pour ceux qui ne sont pas vraiment dans ce désir de partage.

Débriefer, c’est très important et c’est votre seul moyen de discerner ce qu’il se passe en votre absence. Plus cela sera informel et improvisé plus cela aura de valeur.

 

Rappeler autant de fois que nécessaire, que tout le monde a commencé un jour

Faire un peu d’histoire peut vous aider dans votre démarche bienveillante, rappeler de temps à autres que tout le monde a commencé un jour est une option intéressante. Parlez de votre expérience et demandez à vos experts de faire de même en racontant certaines anecdotes de leurs parcours.

Afficher votre bienveillance dès le début lors des réunions d’équipe est à priori la démarche idéale, car l’ensemble de l’équipe aura reçu le même message.

Afin de compléter votre démarche par de la cohérence fonctionnelle, profitez-en pour annoncer étape par étape, les délais prévus pour l’accès à l’autonomie du nouveau collaborateur.

L’objectif est de construire un environnement favorable à son intégration et à son apprentissage en s’assurant de la bienveillance de l’ensemble du groupe, mais aussi de le responsabiliser en annonçant les objectifs d’autonomie publiquement.

Si vous n’engagez pas cette démarche responsabilisante, il y a un risque pour que le nouveau venu “prenne son temps” et comme vous pouvez l’imaginer, cela deviendrait assez vite un souci au sein de l’équipe.

 

Organiser le travail en conséquence

Dans toute phase de démarrage il faut savoir adapter les missions du débutant, que ce soit en quantité ou en type de missions.

Cela peut paraître d’une grande évidence et pourtant, n’oubliez pas que ce qui semble être une simple formalité pour un expert de votre équipe, peut devenir une montagne pour un débutant.

Préparez vos plans de travail avant vos recrutements avec votre équipe, et faites-les relire par quelqu’un d’extérieur non expert dans votre domaine. Cela vous donnera le recul nécessaire pour avoir une approche cohérente.

Même si vous n’avez pas vous-même l’expertise de votre équipe, vous pouvez vous aligner mentalement à la leur et manquer un peu de distance, c’est pourquoi soumettre votre plan de démarrage à un regard “neutre” peut être une source d’information non négligeable.

 

Intégrer vos experts dans la réflexion de l’organisation afin d’avoir leur validation

Intégrer l’équipe en place dans l’organisation n’est pas seulement envisageable, vous devez le considérer comme une obligation. Vous ne pouvez pas tout voir et tout anticiper seul, la réflexion de l’équipe et en particulier des experts doit toujours être encouragée.

Tout comme n’importe quel collaborateur, il est important que chacun ait sa place dans la vie du groupe, l’expert comme le novice.

A chaque cas son approche organisationnelle :

Dans la création de poste, il y a toujours un risque de déstabilisation.

Ne soyez pas trop fermé dans votre réflexion, l’idée n’est pas de trouver dès le départ la bonne solution, mais de faire des ajustements au fur et à mesure des retours de chacun.

Soyez flexible.

Vos talents de communication seront une ressource très appréciable dans ce processus.

Dans le cas d’un remplacement, il faut écouter les remarques de tout bord. Cela peut être l’occasion d’améliorer des choses afin de mieux s’adapter à la personnalité de votre débutant … Arrêtez de rechercher et de façonner des clones, cela n’est ni rassurant, ni productif et encore moins bienveillant.

 

L’essentiel de votre journée en une heure déterminante

L’essentiel de votre journée en une heure déterminante

L'essentiel de votre journée
Crédit : Giles Colborne / CC BY via flickr

La répartition du temps de travail d’un manager ou d’un cadre est assez difficile à appréhender, très fréquemment interrompu par toutes sortes d’événements, il est primordial de savoir s’organiser.

Sinon vous serez dans l’obligation de pratiquer la fameuse journée de 10 heures voire plus, encore très commune en France. Longue et inefficace journée qui porte des valeurs très discutables pour lesquelles la quantité est la mesure de la qualité, et la médiocrité celle des résultats. Comment peut-on encore penser comme ça aujourd’hui ? Incroyable ?

L’idée n’est pas de tout planifier car il est évident que les fonctions d’un manager ne le permettent pas, vous vous devez de rester accessible et disponible pour les autres. Je le répète car c’est essentiel, vous vous devez de rester accessible et disponible pour les autres.

Oui mais comment arriver à faire tout ce que je dois faire ? Pour commencer regardons de plus près la signification de : “ce que je dois faire”.

La priorisation, l’arme absolue

Je vais faire court, impossible de s’organiser sans prioriser. La première étape est de déterminer ce qui est vraiment important dans l’accomplissement de vos projets et missions stratégiques.

Est-il vraiment essentiel de revoir la présentation de la documentation de votre projet principal alors que celui-ci prend du retard ? Non, attachez-vous ou plutôt forcez-vous à faire le nécessaire pour gérer ce retard. Evident ? Pas si sûr. Je vous propose de lister toutes vos tâches sur quelques jours, puis analysez-les objectivement (au calme, le soir ou le week-end, pour avoir le recul requis pour l’exercice.

Pour définir “ce que je dois faire” il faut commencer par apprendre à différencier ce qui est vraiment important de ce qui ne l’est pas. Pour cela, considérez des indicateurs d’avancement de projet, ou des indicateurs de résultats : quelles sont les tâches qui apportent l’essentiel des résultats ?

Une fois que vous aurez défini les choses prioritaires à effectuer, que faire des autres missions ? Et bien la réponse est assez simple et sans doute déconcertante pour certains :

Nul besoin de les planifier, elles ne seront exécutées que si vous en avez le temps.

Mais nous y reviendrons un peu plus tard.

Attachons-nous à la segmentation de nos tâches prioritaires.

Segmenter vos tâches importantes

Une fois les tâches importantes définies, nous allons les segmenter en sous-tâches directement réalisables comme : organiser une réunion avec le client et le chef de projet concernant le problème avec le fournisseur untel, ou définir les scénarios possibles pour la planification des congés de Noël, ou encore appeler le client Durand à propos de sa réclamation (bien entendu le client Durand est l’un de vos clients les plus importants).

Les sous-tâches doivent être précises, elles ne vont pas nécessairement résoudre le problème instantanément, mais sont les premières étapes à réaliser.

C’est fondamental de commencer par cette étape afin de planifier des tâches concrètes que l’on pourra traiter. Nous n’allons pas tout planifier mais nous limiter à ces seules tâches importantes dans l’objectif d’avancer sur les projets et missions stratégiques responsables de l’essentiel des résultats.

Niveau d’énergie

Nous avons défini les tâches à planifier, où vais-je les insérer dans mon agenda ?

Pour répondre à cette question il est nécessaire de s’intéresser à la notion de niveau d’énergie, vous l’avez sans doute remarqué, votre niveau de forme, de concentration ou de créativité varie tout au long de la journée.

En réalité, les moments ou le niveau d’énergie est au plus haut sont assez peu nombreux et ont tendance à s’atténuer après quelques heures de sollicitations (les questions de vos collaborateurs, les mails, les appels téléphoniques, les demandes de votre direction …). Plus vous aurez apporté de réponses au cours de votre journée et moins vous aurez d’énergie.

Une heure déterminante

Vous me voyez donc venir, il faut planifier ces tâches quand votre énergie est à son meilleur niveau, et avant même qu’elle n’ait été entamée par des évènements extérieurs (questions et problèmes à résoudre, interruptions diverses…)

A quel moment de la journée êtes-vous le plus efficace ? Pour ma part, mon énergie est à son meilleur niveau en tout début de journée.

Cela peut varier d’une personne à une autre, mais de façon générale la 1ère heure de la journée de travail semble être le meilleur moment pour planifier les actions importantes ; oui, une heure suffit dans la majorité des cas.

Cela présente plusieurs avantages, premièrement, commencer par gérer les choses importantes vous donnera du courage pour le reste de la journée, l’impact sur votre psychologie est vraiment très conséquent.

Deuxièmement vous aurez effectué vos tâches importantes avant même d’avoir reçu les requêtes et les urgences du jour. Et au final peu importe les aléas de la journée vous aurez déjà fait avancer les projets essentiels.

Pour finir, vous serez en pleine forme car rien n’aura encore puisé dans votre réserve d’énergie.

Dans certains cas venir une heure avant ses collaborateurs peut être nécessaire mais la plupart du temps un simple cadrage pour expliquer que vous n’êtes pas disponible tous les matins de telle heure à telle heure est suffisant.

Se donner pour objectif : 2 à 3 sujets importants par jour

Vais-je avoir le temps de tout faire en 1 heure ?

A vous d’expérimenter, c’est assez difficile à assimiler sans le tester par soi même. Limitez vos sujets importants à 2 ou 3 par jours, vous pouvez boucler autant de job en 1 heure au calme avec un haut niveau d’énergie, que dans une longue journée de 10 heures, interrompu régulièrement.

Dans vos journées de 8, 10, 12 heures, combien de temps de travail effectif pensez-vous accomplir ? Et dans ce temps de travail effectif réalisé, combien de temps avez-vous consacré aux actions vraiment importantes ? Beaucoup moins que ce que vous imaginez.

Rien ne vous empêche d’en faire plus, du moment que vous avez atteint vos objectifs de la première heure, l’idée est de maîtriser sa journée. Les mauvais jours vous aurez atteint vos objectifs, les bons vous les aurez dépassés. Que demander de plus ?

Le reste, la frustration de ne pas pouvoir tout faire

Maintenant que nous avons traité des choses vraiment importantes, revenons sur les autres tâches. Vais-je pouvoir tout faire ? Peut-être pas et ça n’a aucune importance en réalité.

Vous devez apprendre à limiter votre périmètre d’actions à ce qui est essentiel, au management si vous avez des responsabilités managériales, et aux responsabilités spécifiques que vous ne pouvez pas déléguer, si vous en avez.

Le fait de pouvoir avancer beaucoup plus facilement dans vos objectifs principaux vous donnera de toute façon un autre regard sur ce que vous n’avez pas le temps de faire : déléguez ou abandonnez les tâches qui ne mériteraient même pas d’être considérées.

Les urgences du quotidien

Ne confondez pas l’urgence avec ce qui est essentiel, ce n’est pas la même chose. Vous devez rapidement être capable de déterminer le caractère urgent ou non de ce qui se présente à vous, et de mener immédiatement une première action dans le cas d’une urgence réelle.

Cette action peut être simplement de déléguer la tâche à un collaborateur, de passer un appel ou d’envoyer un mail pour confirmer que vous prenez en compte cette demande urgente.

Comme souvent, ce qui est important dans la gestion de l’urgence c’est une prise en charge rapide.

Pour les cas que l’on estime urgents et importants, je suis partisan de les gérer soi-même, cependant n’en faites pas pour autant une règle, déléguer est aussi un bon moyen de prouver la confiance que vous portez à vos collaborateurs.

Les pièges à éviter

Ne regardez pas vos emails avant d’avoir effectué votre heure déterminante, cela ne peut que vous nuire. Vous devez avoir l’esprit libre et entièrement disponible pour vos tâches importantes.

Si vous êtes confronté régulièrement à des cas d’urgence dès le démarrage de la journée, il faut choisir l’option de commencer 1 heure avant le service.

Ce qu’il faut retenir :

  • L’essentiel des activités (ou tâches) importantes de votre journée de travail peut se concentrer dans une seule heure par jour.
  • Apprendre à prioriser puis segmenter vos tâches est indispensable.
  • Comprendre comment fonctionne votre niveau d’énergie pour planifier au mieux votre heure déterminante.
  • Ne voyez pas trop gros pour laisser de la place aux imprévus et aux urgences.

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À la recherche d’un leader

À la recherche d’un leader

À la recherche d’un leader
Crédit : thierry erhmann / CC BY via flickr

Pourquoi la terre entière est-elle à la recherche d’un leader ? Avons-nous tant besoin d’un guide que l’on pourrait suivre les yeux fermés ? La vie est-elle plus facile quand on limite ses propres réflexions en suivant celles d’un autre ?

Oui, et la raison principale est sans doute liée à notre volonté d’économiser l’énergie dépensée chaque fois que l’on doit prendre une décision ou une direction. Imaginez qu’il soit nécessaire de se concerter systématiquement avec les autres pour chaque prise de décision liée à notre activité professionnelle.

A qui profite cette limitation de dépense énergétique ? Aux salariés ? Aux entrepreneurs ? Elle profite aux deux et c’est là une raison bien assez suffisante pour être à la recherche d’un leader.

Cela fait quelques temps déjà que cette question me captive, et je vais tenter d’apporter quelques éléments de réponses. Pour commencer il faut bien comprendre les différences entre un manager et un leader.

Définition d’un manager et d’un leader

Le manager

Il se définit comme le garant de l’organisation d’un service ou d’une équipe, il est par excellence, le point de distribution de l’information entre la hiérarchie et les opérationnels. Il contribue à établir du reporting mais peut être aussi une clé indispensable dans le changement.

Pour simplifier, on peut dire qu’il est le gestionnaire opérationnel d’une équipe, d’un groupe, d’un service ou d’une business unit.

Le leader

Il inspire le respect et la confiance, c’est celui qu’on suit bien volontiers. Il est souvent droit dans ses idées et maîtrise l’art de la communication.

On associe souvent le charisme au leadership, cependant c’est un raccourci bien rapide qui n’explique pas grand chose. En effet un leader est surtout jugé sur ses résultats, et son charisme seul ne sera pas suffisant pour les obtenir.

De plus il est important de souligner qu’un leader n’est pas forcément un manager, ce sont deux notions bien différentes.

Le manager-leader

Le manager idéal est donc un leader, pourquoi ? Je pense que le manager ”gestionnaire” que l’on considérait comme un outil de gestion des groupes n’est plus adapté à notre environnement. La nécessité d’intégration de la considération humaine demande beaucoup plus que d’être simplement un bon gestionnaire… Des restes de l’ère industrielle qui nous collent durement à la peau.

C’est pourquoi je crois énormément aux principes de bienveillance, pour être proche des valeurs humaines, pour développer son leadership et pour développer une efficacité managériale basée sur le bien être des collaborateurs, la cohérence et la confiance.

A la recherche du leader naturel

La plupart du temps on peut considérer cette requête comme une chimère de chef d’entreprise, non pas que les leaders naturels n’existent pas, mais comment peut-on construire un projet autour de la recherche de “leaders naturels”.

D’ailleurs qu’entendons-nous par “leader naturel” ? Le schéma de compréhension le plus simple est de s’intéresser à la fiction. Prenons par exemple Braveheart où William Wallace joué par Mel Gibson est la parfaite représentation d’un leader naturel. Peut-on développer son entreprise de la même façon qu’on libérerait l’Ecosse ?

Okay mais dans la vraie vie qu’en est-il ? Il est extrêmement rare, le leadership est un état que l’on peut développer au fil du temps mais peut-on naître leader ? Je n’y crois pas vraiment (bien qu’une éducation allant dans ce sens pourra faire gagner du temps).

Pourquoi en recherche-t-on ?

La recherche d’un leader naturel correspond le plus souvent à chercher une solution à un problème que l’on n’a pas compris. En quoi un nouveau collaborateur doté d’un leadership naturel va-t-il résoudre les failles ou les faiblesses de notre organisation ? Quel est exactement le problème ? Il est difficile d’imaginer que la réponse soit : Nos problèmes sont dus à une absence de leaders dans notre organisation.

La vérité c’est qu’on accorde un côté mystique, voire héroïque, au leadership naturel. S’en remettre à la chance n’est pas la meilleure méthode pour construire ou consolider un système.

Si on reste dans une vision idéaliste, le premier leader naturel pourrait être l’entrepreneur qui,  dans un contexte à taille humaine, devrait se suffire à lui-même pour garantir un leadership suffisant.

Partant de là j’envisage deux possibilités : premièrement, que notre chef d’entreprise cherche des clones pour manager comme il pense savoir le faire, par manque de confiance ou de compréhension face à l’importance de la diversité, et deuxièmement, qu’il s’efforce à combler le manque de leadership dans son organisation.

Ensuite je vous l’accorde bien volontiers, on peut aussi tenter sa chance en recherchant LE candidat parfait, mais posez-vous quand même la question : pourquoi utiliser le terme de leadership naturel ou leader naturel ? Cela peut masquer un flou dans la problématique de l’organisation en quête de ce sauveur leader.

L’environnement favorable

Comment un leader peut-il exercer son “pouvoir” d’attraction dans un environnement défavorable ? Imaginons une entreprise en difficulté au sein de laquelle la direction se met à prendre de nombreuses mesures restrictives sans prendre le temps d’y apporter la moindre explication.

Que le leader fasse partie de l’équipe de direction, de celle des managers intermédiaires ou encore de l’équipe de production, s’il n’arrive pas à déceler la cohérence de ces mesures, son leadership risque bien de servir la défense de la non-légitimité des décisions prises.

Peu importe la situation, s’ils n’ont plus confiance en leurs dirigeants ne comptez pas sur les leaders pour mener la barque.

Ce que je veux souligner ici, c’est qu’un leader a besoin de se sentir dans un contexte favorable pour exprimer son leadership.

Le leadership “court terme”, le château de sable

Comme on vient de le voir, l’environnement favorable est lié directement à l’expression du leadership, cependant, dans certaines situations le leader peut se contenter de faire ce que l’on pourrait appeler “soutenir les fondations”.

C’est une situation inconfortable et risquée. Il s’agit d’afficher une attitude ultra positive ne laissant aucun doute sur une fin salutaire, alors même que le leader a des informations allant dans le sens opposé.

Imaginons qu’une entreprise en difficulté établisse un plan de licenciement et souhaite en faire part aux salariés le plus tard possible, les managers et les leaders sont informés mais on leur demande de ne pas en parler avant 3 mois.

Utiliser le leadership comme un outil de maintien de motivation des équipes pendant ces 3 mois alors que les décisions sont déjà actées, n’est pas une bonne chose. Nous ne sommes plus dans une démarche honnête et cela fera perdre le statut de leader à ceux qui auront choisi cette voie. Les plus expérimentés refuseront de s’impliquer dans cette démarche et ils auront bien raison.

Pourquoi ? Le leadership est basé sur la confiance que l’on porte à une personne, sur l’inspiration qu’elle nous transmet et sur des valeurs fortes comme l’honnêteté et l’engagement.

Le leader inspire une forme de sécurité et de protection qui peut se transformer en véritable sentiment de trahison s’il choisit de prendre le mauvais chemin.

Une variante chez le leader naturel

Prenons une autre situation, chez les leaders “naturels” il est aisé d’influer un mouvement d’actions positives et motivantes.

Les élans sont très efficaces à court terme, mais pour mener des actions sur le long terme il faut lier cela autour d’un projet, d’objectifs et d’une vision d’entreprise claire et définie.

Si vous n’associez pas votre leadership naturel à un projet, votre influence diminuera avec le temps, car l’homme a profondément besoin de sens. Je vous invite à lire : Donner du sens.

En réalité, le leadership est à considérer sur le long terme. Les inconvénients d’une approche courtermiste sont beaucoup trop nombreux pour y investir inutilement du temps.

Le regard faussé des dirigeants

Certains dirigeants surestiment leur leadership et cela peut leur être difficile de s’en rendre compte.

Il existe plusieurs explications à cela.

Prenons du recul et essayons d’observer la situation d’un point de vue extérieur.

  1. Celui qui est considéré comme tout puissant dans le versement des salaires a une vision faussée de ce qu’il représente vis-à-vis de ses collaborateurs. Pourquoi ? Les collaborateurs ont un réflexe de protection naturel qui, dans la très grande majorité des cas, leur fait adopter une attitude artificielle leur permettant de toujours se montrer sous leur meilleur jour : ils sont curieusement toujours d’accord avec les remarques du patron, rient à chacune de ses pointes d’humour…
    Cela ne fait en aucun cas de ce dirigeant un leader, mais de son point de vue, reconnaissons qu’il est facile de se laisser prendre au piège.
  2. Celui qui est décisionnaire dans le choix des promotions pourra être exposé de la même façon à cette problématique.
  3. Le cas du startuper : l’idée de génie peut avoir des effets très pervers. Qui, de l’idée ou de son créateur, est le leader ? La réponse arrive malheureusement assez vite : lorsque l’idée de départ s’épuise, certains entrepreneurs se perdent dans une incompréhension la plus totale. Ce type d’expression est souvent très révélateur de la situation : “J’aimerais retrouver l’esprit startup de nos débuts”.
    Car oui les idées innovantes provoquent un élan pour qui y participe, mais cela ne fait pas pour autant de son initiateur, un leader.

Pour éviter tout malentendu, le leadership est loin d’être une qualité indispensable à un entrepreneur. Ce que je souhaite mettre en avant c’est que sa position lui impose bien souvent une vision fausse de ce que représente ou devrait représenter un leader.

Il y a tant d’éléments à étudier sur le leadership que j’y reviendrai sans aucun doute prochainement.

Pour le moment ce qu’il faut retenir :

  • La recherche d’un leader naturel cache souvent une problématique non élucidée dans une organisation.
  • Le leadership peut s’apprendre, il peut être inné mais cela reste rare.
  • Le leadership a besoin d’un environnement sain et équilibré pour s’exprimer.
  • De hautes fonctions hiérarchiques peuvent nous laisser croire qu’on est un leader alors que ce n’est qu’une illusion, c’est notamment le cas pour les dirigeants.

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Donner du sens au travail

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Qui peut effectuer avec enthousiasme un travail qu’il considère comme peu utile, et en obtenir des résultats exceptionnels ? Un robot ?

L’homme n’est pas une machine et bien qu’il ait de très bonnes raisons de travailler, il a besoin de beaucoup plus pour se sentir bien dans son poste.

L’une des clés du management est de donner du sens aux missions de vos collaborateurs, et d’apporter le niveau de détails nécessaire à la compréhension de chacun.

Pourquoi travaille t-on ?

Avant toute chose, c’est pour répondre à nos besoins physiologiques, notre société est ainsi faite. Nous devons collecter de l’argent pour pouvoir nous loger, nous nourrir, nous vêtir…

L’argent n’est donc qu’un intermédiaire permettant de subvenir à nos besoins, il n’est en aucun cas un besoin en lui-même, et encore moins vecteur de motivation.

Un petit rappel sur la pyramide des besoins de Maslow : https://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins

Voilà pour le point de départ, jusqu’ici nous n’avons pas besoin d’un manager pour faire fonctionner une équipe, tout juste d’un coordinateur.

Comment amorcer une dynamique positive en donnant une raison d’être aux missions de chacun ? Revenons sur le cœur de la question : nous-mêmes, les hommes.

L’homme n’est pas une machine

Quel que soit son rôle dans l’organisation, de l’ouvrier au directeur, l’homme n’est pas une machine. Si vous n’avez pas encore compris cela vous ne pouvez pas avancer.

Nous avons tous 3 besoins essentiels pour nous sentir bien et être productifs : s’alimenter correctement, faire de l’exercice et prendre suffisamment de repos.

Alors est-il bien judicieux d’accorder une pause de 20 minutes seulement pour le déjeuner ou de faire accomplir des journées de 10 heures ? Probablement pas.

Une fois les besoins physiques réévalués il faut s’intéresser à la pensée pour aller plus loin.

Contrairement à un robot, l’homme a besoin de savoir pourquoi il réalise une tâche, encore beaucoup de managers ne jugent pas utile de prendre le temps de l’expliquer.

Je vous assure que c’est indispensable, pour se sentir bien, il est nécessaire de savoir pourquoi nous fabriquons telle pièce, développons tel programme, ou préparons telle conférence. Quel client se trouve derrière la commande ? Quels accords avons-nous avec nos partenaires ?…

Donner du sens au travail

Il faut donc prendre le temps d’expliquer pourquoi il y a des délais à respecter, pourquoi il existe des processus qualitatifs, pourquoi il est important d’assurer un service client de qualité… Quelques exemples parmi de nombreux autres.

Le principe est le même que d’exprimer une interdiction à un enfant en lui disant : ”Ne fais pas ça !”, ça n’est pas une méthode des plus efficaces… Dire ce qu’il faut faire et en expliquer la raison l’est 100 fois plus.

Cela est essentiellement dû au fonctionnement de notre cerveau, il n’est ni fait pour comprendre les négations ni fait pour s’en satisfaire.

Une fois adulte rien n’a changé, nous ressentons toujours la nécessité de savoir et surtout de comprendre pourquoi nous faisons les choses. Notez bien que la rémunération n’annule en rien ces besoins. Si vous recherchez l’épanouissement de vos collaborateurs il est important que vous le compreniez, sinon … il est encore temps de changer de poste !

Pensez aussi à faire reformuler pour vous assurer de ce qui a été compris, et vérifiez régulièrement que la compréhension des missions est toujours bien présente dans les esprits.

De temps en temps, testez la compréhension du groupe. Cela permet d’avoir un indicateur sur le long terme, peut ouvrir la porte à des questions supplémentaires et apporte une forme de cohésion.

Le niveau de détails

Chacun a un besoin différent de profondeur et de détails dans l’explication, c’est ce que j’appelle le niveau de détails. Il représente le niveau d’éclaircissement nécessaire pour se sentir bien avec ses tâches.

Prenons un exemple, imaginons une pâtisserie haut de gamme. L’artisan pâtissier peut expliquer à son apprenti qu’il est important d’apporter une présentation uniforme et qualitative car cela fait partie des attentes des clients.

Ce niveau de détails peut être suffisant pour cet apprenti mais pas forcément pour un autre.

Imaginons qu’un autre apprenti se pose encore des questions sur la rigueur de la colorimétrie des macarons, notre artisan pourra alors pousser son explication plus loin.

En emmenant cet apprenti devant les vitrines du magasin, il pourra mettre en avant la disposition harmonieuse des pâtisseries et pourra ainsi lui faire comprendre l’envie communiquée aux consommateurs de se laisser tenter.

On introduit ici un principe intéressant qui est celui d’expliquer le travail des autres, en l’occurrence ici, celui de la personne qui s’occupe de la mise en vitrines des pâtisseries.

En effet les personnes en demande de haut niveau de détails ont besoin de connaître le fonctionnement global de l’entreprise. Peut-être aussi de savoir qui sont les clients, les partenaires, et peut-être même de savoir quelles sont les missions de leur manager ?

Alors oui, expliquer votre rôle en temps que manager aux collaborateurs qui vous le demandent est une bonne chose.

N’allez pas trop loin

Pour certaines personnes, avoir trop d’informations et trop de détails n’apporte pas la sérénité recherchée et peut même générer un stress inutile.

Partez d’une explication simple, et approfondissez ensuite seulement pour les collaborateurs qui vous en feront la demande.

La performance par le bien-être

Comme nous l’avons vu, notre nature nous incite à nous poser un certain nombre de questions sur la raison pour laquelle nous menons des actions, qu’elles soient rémunérées ou non ne rentre pas en ligne de compte contrairement à ce que l’on peut penser de prime abord.

Si vous maintenez un niveau de réponses suffisant, vos collaborateurs se sentiront rassurés et auront un sentiment de bien-être suscité par une forme d’accomplissement : savoir que leur travail a une utilité et la comprendre.

Ce bien-être se suffit à lui même pour générer un haut niveau de performance, niveau que vous pourrez éventuellement améliorer par l’optimisation des processus, des outils …

Mais aucun environnement technique (processus, procédures, règles …) n’aura autant d’effet que le sentiment de bien-être au travail, c’est pourquoi il est indispensable de se concentrer sur cet aspect en priorité.

C’est un formidable point de départ, avant de vous attaquer à l’optimisation de l’organisation ou l’analyse des processus existants. (Vous pouvez poursuivre ici, avec l’assimilation des processus)

Si vous n’êtes pas convaincu par l’importance de donner du sens au travail, tentez cette petite expérience.

Lors d’un point formel ou informel avec un petit groupe de collaborateur (3-4), demandez-leur l’utilité d’une mission qu’ils ont en commun. Vous serez sans doute surpris des réponses. Vous pouvez même aller plus loin en demandant à chacun une courte réponse écrite et anonyme pour avoir des réponses 100% personnelles.

Êtes-vous prêt à construire de solides bases à votre management bienveillant ?

L’email, l’enfant terrible

L’email, l’enfant terrible

L'email, l'enfant terrible
Crédit : Christoph Scholz / CC BY-SA via Visual Hunt

L’email, l’enfant terrible d’Internet c’est comme ça que je le vois. Tout aussi simple d’utilisation qu’il est chronophage, c’est aussi un puissant vecteur de désorganisation. Combien d’entreprises ont une politique de gestion des emails efficace ? Trop peu sans hésitation.

Dans la mesure où l’email fait partie du monde de l’entreprise dans la très grande majorité des cas, il a une influence conséquente sur l’utilisation de votre temps. Apprendre à l’apprivoiser est indispensable pour libérer votre esprit et vous organiser.

Ne sous-estimez pas “ce meilleur ami” de la perte de temps.

Du courrier à l’email : La révolution numérique

L’email est un courrier au format électronique. On pourrait se contenter de cette définition mais ça n’est malheureusement pas aussi simple.

En réalité il est assez déconcertant de constater que son usage est difficile à définir, d’outil d’échange écrit moins formel qu’un courrier pour certains, à outil d’échange de messages humoristiques pour d’autres. Le cadre de son utilisation est très large et souvent sans aucune limite.

Sa simplicité d’utilisation est sa principale qualité tout autant que son principal défaut.

Techniquement il permet d’envoyer un message écrit accompagné éventuellement d’images, de documents, de vidéos ou de pages web, à un ou plusieurs destinataires simultanément.

Les différents types d’emails

Le spam

L’email n’a pas inventé le spam, il existe depuis bien longtemps dans nos boîtes aux lettres. Pensez à tous ces prospectus publicitaires qui la font déborder. La caractéristique principale du spam est d’être un message non sollicité.

La publicité, listes d’informations et email marketing

C’est un peu toute la problématique avec l’email, comment définir la limite entre un spam et un email de publicité. A priori vous avez sollicité plus ou moins directement la réception de ce type d’information. Au moindre doute sur la pertinence de réception de la liste d’informations, désinscrivez-vous. Rien ne vous empêchera de vous réinscrire plus tard.

Le virus/Le malware

L’objectif est de vous nuire. Une seule règle, n’ouvrez jamais un email contenant une pièce jointe si vous avez le moindre doute. De plus, ne faites pas confiance sur la présence d’un quelconque antivirus sur votre poste, ce serait une erreur. Il n’y a aucun garantie qui puisse vous protéger à 100%.

Exemples d’utilisation valable

  • Contacts clients / prospects
  • Contacts partenaires / fournisseurs
  • Notes de services
  • Comptes-rendus de réunions
  • Lettres d’informations
  • Demandes officielles

Maintenant que nous avons vu rapidement l’étendue de ce que représentent les emails, voyons comment nous organiser.

Comment s’organiser

Il est impératif de gérer ses mails afin de pouvoir vous concentrer sur vos missions, comment peut-on imaginer un manager n’ayant pas de temps à consacrer à ses collaborateurs car il est submergé par ses emails ?

Si vous passez plus de 40 minutes par jour à lire vos emails, vous pouvez encore améliorer votre fonctionnement. Moins vous passerez de temps avec votre boîte mail plus vous en passerez avec vos collègues de travail.

Être un manager bienveillant implique de passer le plus de temps possible avec ses collaborateurs.

Le tri

Il y a plusieurs méthodes valables, l’idée générale que je vous propose c’est de séparer l’étape du tri de l’action à mener.

Premièrement déterminez vos catégories de tri, voici les miennes pour exemple :

A LIRE, A FAIRE / A PLANIFIER, A SUIVRE et URGENT.

Ensuite vous pouvez trier vos mails, toute votre boîte de réception doit être triée, ce qui ne rentre dans aucune catégorie va tout simplement à la poubelle. Une fois le tri effectué, il faut traiter tout de suite la boîte URGENT.

Pour le reste :

  • A LIRE correspond à : lire quand j’ai un trou dans mon planning.
  • A FAIRE / A PLANIFIER doit rentrer dans votre liste des choses à effectuer.
  • Enfin, A SUIVRE permet de garder un œil sur une affaire qui ne vous concerne pas directement ou qui est en mode veille (en attente d’activation) : deviendra A FAIRE / A PLANIFIER ou rejoindra la poubelle plus tard.

La Fréquence

La fréquence de lecture est un sujet stratégique. Il faut prendre en compte l’importance de l’email dans votre activité et caler cette fréquence entre 2 et 3 fois par jour grand maximum. Cela peut paraître difficile au départ, mais je vous assure que cette mesure bienveillante vous rendra beaucoup plus efficace et plus disponible pour vos collaborateurs. Le reste du temps, la meilleure chose à faire est de fermer votre logiciel de mails.

Les Filtres

Les filtres ne sont ni plus ni moins qu’un tri automatique pour regrouper des mails dans un dossier, que vous avez défini comme appartenant à une même catégorie. Si vous voulez aller plus loin, être bienveillant avec vous et conserver un maximum d’énergie pour les choses importantes, posez-vous cette question : A quoi sert un filtre si vous ne lisez pas les mails s’y référant ?

N’ayez pas peur de supprimer ce que vous n’avez pas l’intention de lire. Logique ? Le faites-vous vraiment ?

Ne confondez pas un filtre avec une corbeille.

Les tips bienveillants

N’envoyez pas un rapport 2 minutes avant la fin du service de votre destinataire, s’il a la mauvaise habitude de lire ses mails juste avant de partir il risque d’y penser toute la nuit.

Ne lisez pas vos mails en arrivant au bureau et encore moins dès votre réveil ! Conservez votre énergie pour les tâches importantes du jour (votre 1ère heure de travail).

N’ayez pas peur de répondre non à une sollicitation.

Les catégories d’email addict

Ce n’est pas parce que vous aurez enfin su maîtriser votre boîte mail que cela sera le cas de votre entourage.

Le lecteur continu

Oui allo je viens de recevoir l’email que tu viens de m’envoyer

Je l’annonce de suite nous sommes face à une personne qui ne sait absolument pas organiser son travail, il est scotché à ses mails toute la journée. Si cela peut vous amener à vous faire sourire, il est fort probable que ça vous dérange très rapidement. Qui que ce soit (n-x ou n+x), il faut vite recadrer cette personne.

Vous savez si je vous envoie un mail c’est pour que vous puissiez prendre le temps d’y réfléchir, rassurez-vous en cas d’urgence je vous appellerai. Votre numéro est bien le XXX ?

Un exemple de formulation à réserver à son n+x ou à un client.

Le sélectif

Celui qui ne lit jamais ses emails, mais qui est capable d’avoir lu l’email qui l’intéresse plus particulièrement.

Celui qui laisse croire en permanence qu’il n’a pas le temps de lire les emails mais qui est toujours capable d’avoir lu le mail envoyé par erreur par un collègue, le mail parlant de la suppression prochaine de places de parking, et j’en passe.

On est peu nombreux à savoir qu’il ne suffit pas d’envoyer un mail pour être certains qu’il soit prit en compte par le ou les destinataires.

Nous sommes face à une problématique de responsabilisation, un travail doit être mené avec ce type de collaborateur afin de le responsabiliser dans sa mission.

Le TR man

Visiblement sa formation sur les emails s’est arrêtée en cours de route, il sait transférer un email et c’est tout. Quel magnifique outil pour se débarrasser de ce que l’on ne souhaite pas  traiter !

Peut-être que ses missions ne sont ni bien définies ni comprises à la base ?

Le mauvais urgentiste

Mais je t’ai envoyé un mail c’était urgent…

On en est où ? Je t’ai envoyé un mail il y a 30 minutes! …

Rappelez à ce professionnel de la désorganisation que votre téléphone fonctionne et que votre bureau est ouvert en cas d’urgence. Soyez ferme sur ce point.

 

L’email est un outil et les outils ne doivent pas consumer notre temps. C’est à nous d’utiliser les outils au mieux pour économiser du temps.

Ne soyez plus esclave de vos emails, libérez-vous.

Une équipe, plusieurs générations

Une équipe, plusieurs générations

Une équipe, plusieurs générations
Credit : Simon Bierwald / Stiftung Mercator / CC BY 2.0 via Flickr

 

L’objet de cet article est de traiter du fonctionnement des équipes de travail composées de plusieurs générations, équipes dans lesquelles le rôle du manager est plus que jamais primordial.

Vous aurez une tendance naturelle à vous entourer de collaborateurs de votre génération ou éventuellement d’une génération en dessous.

C’est un facteur rassurant, on connaît bien sa propre génération et on pense connaître celle de ses enfants. Par contre nous ressentons généralement une certaine appréhension vis-à-vis de la génération de nos parents ou de nos petits-enfants.

L’importance de la diversité des générations

Dans la mesure du possible il est important d’avoir une équipe multi-générations, cela est enrichissant dans bien des situations.

Je dis “dans la mesure du possible”, car dans certains secteurs cela peut s’avérer compliqué : nouveaux métiers ou inversement métiers en voie de disparition.

L’expérience des plus anciens permet d’éviter bien des écueils. Plus sensibles aux notions de sécurité, ils n’hésitent pas à anticiper ce type de problématique et sont plus enclins à sensibiliser les plus jeunes sur le sujet.

De plus, ils sont capables de mettre en avant l’importance de l’expérience en l’illustrant par des cas réels, et les plus jeunes ont besoin de ça pour progresser rapidement dans une équipe.

Les plus jeunes apportent de nouvelles idées, parfois irréalisables ou farfelues mais encouragez leurs propositions, ils sont votre force créatrice par excellence.

Les générations intermédiaires sont plus à même de faire le lien entre les plus anciens et les plus jeunes en facilitant la communication. Elles ont toujours en mémoire leur période de débutants épaulés par la génération du dessus. Elles représentent les mentors idéaux pour les collaborateurs débutants de votre équipe.

La communication, l’exercice du quotidien

Pour faire fonctionner toutes ces générations ensemble, une bonne communication est indispensable. C’est donc là que vous devez intervenir quotidiennement.

Vous devez avoir le même discours avec tous mais pas sous la même forme, c’est là toute la subtilité.

Apprenez l’écoute à vos collaborateurs, valorisez les idées farfelues des plus jeunes tout autant que la rigueur de l’expérience des plus anciens. L’objectif étant que chacun se sente écouté et libre d’apporter ses compétences à l’équipe. A vous de faire une synthèse cohérente de tout cela pour avancer dans vos projets.

Les repères et les valeurs de vos collaborateurs peuvent être très différents, surtout quand l’écart de génération est important. C’est pourquoi il faut connaître de quoi il en retourne. Un petit topo sur les générations pour aller à l’essentiel, attention ne prenez pas cela à la lettre nous ne sommes pas des clones !

La guerre des lettres : X, Y, Z

Les baby-boomers

La génération des baby-boomers (1943 – 1959) a pour caractéristiques principales d’accorder beaucoup d’importance à la sécurité de l’emploi, d’être très sérieux dans leurs activités professionnelles et de pointer la retraite comme l’objectif de toute une vie. Ils valorisent l’approche carriériste et ont un respect naturel de l’autorité.

La génération X

La génération X (1960 – 1981) a pour caractéristiques d’être sensible à la sécurité de l’emploi, de remettre en question l’autorité, d’accorder beaucoup d’importance à son activité professionnelle, d’être en recherche d’apprentissage. Elle aime aussi évoluer dans un milieu de type familial.

La génération Y

La génération Y (1978 – 1994) a pour caractéristiques d’être née avec la technologie et le développement d’Internet, l’équilibre entre le travail, la famille et le loisir a encore plus d’importance que la génération X. Cette génération ne comprend pas toujours la nécessité de la rigueur, de mise dans certains milieux (ponctualité, chemise-cravate, …). Plutôt rebelle la remise en question de l’autorité est encore plus importante que pour la génération précédente.

La génération Z

La génération Z (1995 – ~) c’est assez difficile d’avoir du recul, il existe pas mal d’études et théories sur le sujet qui sont très intéressantes. Ce qui semble se dessiner de façon très probable pour cette génération c’est qu’ils connaîtront plusieurs métiers au cours de leur vie professionnelle.

Voilà pour le petit topo, je ne suis pas un grand fan de cette approche générationnelle mais elle ne doit pas être ignorée. Considérez cela comme une base de compréhension, comme un bilan comptable l’est pour juger de la santé d’une entreprise.

Des projets pour collaborer

Des projets pour regrouper votre équipe, faites des sous-groupes intergénérationnels pour animer vos projets !

Apprenez-leur à travailler ensemble en créant des groupes hétérogènes et cela sans tomber dans la hiérarchie par l’ancienneté. Je m’explique, bien souvent le réflexe naturel est d’assigner les rôles de chefs de projets aux plus anciens (à priori plus expérimentés) mais il est important d’inverser les rôles.

Pour ce faire choisissez dans un premier temps des projets non critiques. Vous devez montrer que la confiance n’est pas proportionnelle à l’âge de votre collaborateur, moins vous faites confiance aux plus jeunes, moins ils prendront confiance en eux. Tout le monde y perd.

Votre regard bienveillant doit vous apprendre à changer de vocabulaire, je vous propose de supprimer le mot ancienneté de votre communication professionnelle.

L’objectif est de mettre en avant l’équité au sein de l’équipe et de travailler ensemble d’égal à égal.

Chaque membre de l’équipe l’est à part entière, avec bien entendu pour chacun, ses propres compétences et sa propre expérience.

Des valeurs pour être unis

Garder en tête les caractéristiques de chacun pour faire fonctionner votre équipe relève d’un véritable défi du quotidien, pouvant affaiblir assez vite votre volonté bienveillante.

C’est pourquoi l’utilisation de valeurs communes sur lesquelles s’appuyer vous aidera grandement.

Valeurs de l’entreprise

Les valeurs de l’entreprise sont une ressource importante pour peu qu’elles soient réellement en place. Il peut arriver que certains dirigeants assimilent ces valeurs à un simple argument marketing, c’est une erreur.

Prenons un exemple si votre entreprise met en avant L’INNOVATION comme valeur. Quelles que soient les générations vous pourrez vous appuyer dessus pour encourager les idées et propositions innovantes. L’idée n’est pas de s’arrêter là, mais d’aller un peu plus loin en y ajoutant par exemple la valeur RESPECT. Cela permet de soutenir le principe de respect des idées de chacun (qui seront à priori assez différentes d’une génération à une autre).

Votre équipe est liée par des valeurs et elle est riche par ses différentes approches !

Valeurs de l’équipe

Comment faire si les valeurs de l’entreprise ne sont pas suffisamment complémentaires et si l’entreprise a pour valeur L’INNOVATION mais pas le RESPECT ? Il est alors possible de créer une charte d’équipe intégrant cette valeur RESPECT.

Ainsi, valeur de l’entreprise (INNOVATION) + valeur de l’équipe (RESPECT), donneront bien la combinaison recherchée (INNOVATION + RESPECT).

Les valeurs de l’équipe ont un avantage très important, elles sont modulables, ce qui n’est pas le cas pour les valeurs de votre entreprise.

Non sans condition, il sera primordial d’inclure votre équipe dans le processus de choix de ces valeurs ou dans leur modification, afin de les faire adhérer à ces valeurs.

Construisez-les pour servir la bienveillance intergénérationnelle nécessaire à l’harmonie de votre équipe.

L’essentiel à retenir

Voilà pour une première approche, c’est un gros travail de fond qu’il faut mener pour obtenir l’équilibre recherché. J’estime pouvoir progresser sur la gestion d‘équipes très diversifiées, le management offre un potentiel d’évolution quasiment infini.

Prenez le temps de connaitre votre équipe, appuyez-vous sur vos projets et travaillez sur les valeurs. Vous aurez déjà une très bonne base pour faire avancer votre équipe, et cela avec toute la bienveillance recherchée.

Devenir chef, devenir con

Devenir chef, devenir con

Devenir chef
Credit : Pixabay – CC0

Devenir chef, devenir con, les mots sont posés. Et oui c’est le regard de beaucoup de collaborateurs sur leur chef récemment promu.

L’objet de cet article est de traiter de la promotion en tant que chef d’équipe, superviseur ou responsable de service mais aussi de comprendre et d’accepter ce nouveau poste sur lequel nous portons un regard très éloigné de ce que l’on devrait.

Bien que je m’adresse en particulier aux nouveaux promus, cet article pourra aussi intéresser toute personne en recherche de compréhension du rôle de responsable.

La “mythologie sociale”

  • Naît-on chef ? Est-ce le fait d’une transmission génétique ?
  • La qualité première pour être chef est d’être un con. C’est malheureusement une croyance que peuvent avoir certains dirigeants, aie !
  • Seules les personnes les plus intelligentes peuvent devenir chefs.

Tout cela est faux et participe à avoir une mauvaise image de ce métier. Le manager appellation moderne et positive d’un “chef” n’a pas l’image qu’il devrait avoir.

La promotion

Voilà qu’on vous propose d’encadrer vos collègues, attendu ou inattendu vous vous sentez enfin considéré. Quelle plus belle reconnaissance sociale que celle-ci ?

Vous vous voyez déjà intégrer votre nouveau bureau individuel et vous imaginez les regards de vos collègues se poser sur vous, respectueux et envieux de votre réussite.

Cependant une fois l’euphorie de l’annonce passée, il va falloir s’intéresser très sérieusement à vos nouvelles missions. C’est là que les problèmes commencent.

Pourquoi m’a-t-on choisi ? (Peut-être pour de mauvaises raisons)

Non cela n’est pas de la provocation et oui je crois qu’un certain nombre de promotions ne sont pas toujours motivées par de bonnes raisons.

  • Peut-être avez-vous été exemplaire pendant des mois ?
  • Peut-être avez-vous travaillé dur pour terminer les projets à temps ?
  • Peut-être êtes-vous devenu la référence en tant qu’expert dans votre domaine ?

Est-ce que cela fera de vous un bon manager ? Non assurément. Cependant, comprendre pourquoi vous avez été choisi vous aidera énormément.

Peut-être avez-vous cherché à obtenir ce poste ? Pourquoi ?

Cet élément est important et je vais vous exposer mon point de vue. Commencez par accepter votre nouveau métier.

L’ACCEPTATION

C’est un peu le point de départ de la problématique : Accepter de changer de métier et accepter de ne pas le connaître.

On saute souvent cette étape car on a déjà une vision sur ce que devrait être notre nouveau rôle : petit “chef” autoritaire ou complaisant. Si c’est le cas nous sommes dans l’erreur et cela pour une raison assez simple.

Nos exemples de managers sont de mauvais exemples et/ou notre regard sur leurs actions est déformé et non représentatif de la réalité.

Peu importe les compétences que vous avez développées jusqu’ici, la plupart ne vous aideront pas. Votre nouvelle mission n’est pas d’essayer d’appliquer vos propres méthodes de travail à toute votre équipe, cela ne fonctionnera pas.

C’est pourtant un réflexe naturel que l’on peut avoir, d’autant plus quand cette promotion a été mise en avant par votre capacité à gérer les projets efficacement, ou par la reconnaissance de votre expertise technique.

C’est pourquoi vous êtes peut-être encore sur le chemin du “devenir con”.

Comment savoir si je suis sur le mauvais chemin ?

Peu de collaborateurs vous diront ce qu’ils pensent de vous, de vos méthodes ou de votre façon d’organiser le service. En réalité ils vous diront plein de choses qui ne reflètent pas  réellement ce qu’ils pensent.

Voici quelques éléments de réflexion pour faire un état des lieux.

  • Fixer des règles vous rendra con si vous ne prenez pas la peine de les expliquer et de les faire comprendre.
  • Sermonner vos collaborateurs vous rendra con si vous n’avez pas commencé par fixer des règles.
  • Ne pas écouter vos collaborateurs vous rendra con d’autant plus si vous estimez ne pas avoir besoin de leur avis.
  • Votre manque de discernement en cas de problèmes personnels rencontrés par l’un de vos collaborateurs vous rendra super con.
  • Ne pas considérer tous vos collaborateurs de la même façon vous rendra con.
  • Ne pas appliquer vous-même les règles que vous imposez à vos collaborateurs vous rendra con.

Engagez-vous qu’ils disaient.

On ne me parle plus comme avant

Vous étiez peut-être le centre d’attention du groupe avant cette promotion, la référence dans bien des domaines, voire peut-être le confident privilégié de vos collègues. Mais depuis quelques semaines suite à l’annonce de votre intégration dans l’équipe d’encadrement tout a changé.

Et oui, c’est à vous qu’il appartient désormais de poser des cadres, de les expliquer et de les faire accepter. Vous pouvez consulter l’assimilation des processus pour vous aider.

Le regard de vos collègues change, “il a changé” pourra être entendu à la machine à café. Vous étiez un support important dans leur quotidien et vous êtes maintenant “l’ennemi” poseur de limites.

De plus vos collègues peuvent ne pas être entièrement d’accord avec vous alors qu’ils buvaient vos paroles avant ce fameux jour de ‘la promotion”.

Il y a deux points à prendre en compte.

Vous êtes peut-être passé d’un statut d’expert au statut de débutant

Le problème c’est que vos collègues auront beaucoup de mal à le comprendre, pourquoi promouvoir un manager débutant ? Pourquoi était-il si bon dans son expertise et désormais si maladroit ? C’est pourtant pas compliqué d’être chef … Tu donnes tes instructions (et tu deviens un con).

Un gros travail de définition de vos nouvelles missions va devoir être fait pour vous-même … Puis un autre travail de communication et de pédagogie pour l’expliquer à votre équipe.

Vous allez devoir prendre vos distances

Cela peut être vecteur de grandes frustrations mais vous ne pourrez plus être aussi proches de vos collaborateurs que vous l’étiez jusqu’à présent.

Comment garder toute votre légitimité si vous sortez faire la fête fréquemment avec certains membres de votre équipe ? En théorie c’est possible oui mais en pratique c’est extrêmement compliqué et je vous le déconseille fortement.

Le copinage est l’un de vos ennemis, vous devez être exemplaire et vous comporter avec  tout le monde de la même façon.

Votre neutralité a un coût, celui de prendre vos distances. Lorsque vous serez à vos aises dans vos nouvelles fonctions, vous pourrez réévaluer cette position.

Quelle formation ? L’expérience

Le premier réflexe que vous pouvez avoir est de demander une formation de management pour vous accompagner dans vos nouvelles fonctions.

Ce n’est pas une mauvaise idée surtout si vous souhaitez vous rassurer, car oui c’est à peu près le seul effet que vous obtiendrez dans un premier temps.

Quand vos premiers pas hésitants de mise en application des conseils issus de votre formation en management viendront, vous comprendrez que l’équation est bien plus complexe que ce que vous imaginiez.

Avec le recul, je pense que porter de l’intérêt à des ressources telles que la psychologie du travail, peut être d’une grande aide.

La première clé à assimiler est la suivante : Vous devez connaître et comprendre vos collaborateurs, leurs motivations, leurs modes de vie, et cela sans porter de jugement.

Bienvenue dans un monde de bienveillance où l’expérience aura beaucoup plus de valeur que n’importe quelle formation que vous pourrez suivre.

La deuxième clé : acceptez de faire des erreurs, elles sont formatrices.

Vos valeurs à la rescousse

L’un des conseils bienveillants le plus pertinent que je puisse vous donner, est de formaliser vos valeurs et de les garder sous les yeux. Par exemple en les collant sur votre écran, sur le tableau de bord de votre voiture ou encore sur la couverture d’un carnet que vous avez l’habitude d’avoir avec vous en toutes circonstances.

Limitez-vous aux initiales, pour exemple voici les miennes.

B R R S : Bienveillance, Remise en question, Responsabilisation, Service client

A vous de déterminer les vôtres, et quand vous avez un doute sur ce que vous faites jetez-y un oeil. Cela vous permettra de vous recentrer sur vous plutôt que de laisser agir la pression du monde professionnel qui vous entoure.

Non ce n’est pas une maladie incurable, la solution est en vous

Cet état n’est pas définitif, si vous êtes parti dans la mauvaise voie vous pouvez bifurquer à tout moment. Commencez par accepter la difficulté que représente le challenge de devenir chef.

Recentrez-vous sur les hommes, acceptez publiquement de ne pas avoir toujours fait les bons choix.

Quoi ? Qu’est-ce qu’il raconte ? Mon statut de con chef va en prendre un sacré coup !

Si vous êtes parti du mauvais pied, la méthode la plus rapide est de vous remettre au même niveau que vos collaborateurs, vous devez prendre l’habitude de rester à ce niveau. Oubliez les super héros.

A vous de jouer !

Des livres en relation pour continuer la réflexion :


 

 

L’assimilation des processus

L’assimilation des processus

L'assimilation des processus
Credit : Andrew Gustar / CC BY-ND 2.0 via Flickr

L’objet de cet article est de bien comprendre les enjeux et problématiques de l’assimilation des processus, et de vous donner quelques pistes pour améliorer vos démarches dans un esprit bienveillant pour vos collaborateurs et pour vous-même.

Il existe de nombreux ouvrages et formations traitant des processus dans l’entreprise, de son management ou encore du changement. Bien souvent les moyens à mettre en oeuvre sont plutôt conséquents et pas toujours adaptés à la taille de votre structure.

Cela dit il peut être intéressant d’y jeter un œil.

C’est ainsi que l’on se retrouve face à une difficulté d’approche, coincé entre la complexité de la théorie et votre réalité quotidienne.

Pour commencer il faut bien comprendre la différence entre un processus et une procédure.

Différence entre processus et procédure

Le processus

Le processus représente un enchaînement d’activités permettant d’obtenir un résultat.

Exemple d’un processus de recrutement :

  1. Définition du poste à pourvoir
  2. Rédaction de l’offre
  3. Publication de l’offre
  4. Sélection des candidatures
  5. Entretiens préliminaires
  6. Entretiens
  7. Concertation et choix du nouveau collaborateur

Les processus sont utiles pour structurer l’activité, ils permettent de relier un ensemble d’éléments de façon ordonnée ou liée. Ils sont particulièrement importants pour avoir une vue d’ensemble et peuvent être facilement pilotables par l’intermédiaire d’un management transversal. Les processus ne sont pas nécessairement formalisés, ce qui n’est pas le cas des procédures.

La procédure

La procédure est un ensemble d’étapes décrites de façon précise et ordonnée, permettant d’effectuer une tâche. C’est un guide précis de la façon d’effectuer les différentes étapes.

Exemple d’une commande fournisseur pour la référence A343 :

  1. Pour commencer se connecter au site www.fournisseurexemple.fr
  2. S’identifier (en haut à droite) à l’aide du compte : masociete et du mot de passe *masociete1234
  3. Aller dans l’onglet produitABC puis categorieXY
  4. Sélectionner la référence A343 en 50 exemplaires pour les commandes du mois de mai et 100 exemplaires pour celles du mois de septembre
  5. Puis Cocher la case notification par mail (située en bas à droite)
  6. Pour finir, appuyer sur le bouton valider

Il était important de redéfinir rapidement ces deux termes que l’on a tendance à confondre.

Pourquoi avons-nous des procédures et des processus ?

On peut penser qu’il s’agisse d’une méthodologie de cadrage de l’individu. Cependant il est beaucoup plus intéressant de voir dans les processus et les procédures une méthodologie d’efficacité (ou de productivité) appliquée au travail en groupe.

Les processus sont particulièrement utiles pour avoir une vision d’ensemble, pour gérer ses ressources ou encore pour visualiser et comprendre les liens entre les équipes.

Les procédures sont elles très utiles pour assurer une uniformité assurant par exemple le niveau de qualité recherché ou une efficacité dans la résolution de problèmes.

Il existe une grande complémentarité entre eux, l’organisation de la majorité des entreprises repose sur ces deux concepts. C’est pourquoi il est important de s’assurer de l’assimilation des processus par vos collaborateurs.

Considérez-les comme des piliers de l’entreprise qui se doivent d’évoluer et d’être acceptés par l’ensemble des équipes.

Idéalement les processus devraient donner du sens aux missions de chacun, apporter une cohérence parfaite aux liaisons entre les services et permettre d’atteindre tous les objectifs de résultats.

L’assimilation des processus : le nouveau collaborateur

Il y a de nombreux éléments à prendre en compte lors de l’intégration d’un nouveau collaborateur dans votre équipe. L’un d’entre eux est l’assimilation des processus propres à votre entreprise.

Avec les années les processus ont tendance à être considérés comme une règle logique, telles des lois scientifiques.

Pour prendre un exemple si je suis débout et que je lâche ma tasse de café elle finira au sol, c’est acquis.

Dans la vie professionnelle que dois je faire lorsque je réceptionne une réclamation client ? Chaque organisation aura sa propre réponse, bien que cela deviendra bien vite un réflexe une fois que vous aurez bien compris quelle réponse apporter à cette réclamation.

L’approche bienveillante

L’approche bienveillante à laquelle je vous propose de réfléchir, a pour point de départ de se rappeler qu’aucun processus n’est logique pour qui ne l’a pas encore intégré. L’objectif étant de s’assurer de sa compréhension et de son assimilation par le nouveau collaborateur.

Vous devrez aussi veiller à ce que les équipes déjà en place gardent toute leur bienveillance pendant cette période d’assimilation des processus vis à vis du nouvel arrivant.

Considérez bien qu’il n’est pas envisageable de sauter cette étape et de passer directement à la présentation des procédures. Nous avons tous besoin d’un minimum de compréhension du pourquoi on fait telle ou telle tâche, et la compréhension des processus en est un socle très important.

Je précise tout de même, inutile de rentrer dans les détails si cela ne vous est pas demandé par le collaborateur (et que cela n’est pas nécessaire aux missions liées au poste). Nous avons tous un besoin différent en terme de “niveau de détails”.

La notion que j’appelle “niveau de détails” représente le niveau de compréhension nécessaire à chacun pour se sentir bien avec les tâches qu’on lui demande. On peut aussi parler de donner du sens à son travail. Et cela diffère d’une personne à une autre. Certains auront besoin de savoir quel est le rôle et quelles sont les missions principales de chacun quand d’autres se satisferont de savoir que c’est important pour le travail des autres.

De plus si votre nouveau collaborateur est un débutant je vous invite à lire cet article.

L’assimilation des processus : le changement organisationnel

Le changement organisationnel représente un défi managérial majeur, de très nombreuses études ont été menées sur le sujet. Cela représente souvent un casse tête et sera source de bien des difficultés.

Voilà comment j’aborde les choses. Premièrement c’est le moment de montrer que vous êtes un modèle de courage, de vous montrer encore plus proches de vos collaborateurs, de défier la direction si nécessaire ou encore de ne pas considérer les résultats d’audits comme un état figé et définitif.

Des concepts bienveillants pour vous aider

Prenez le temps, négociez du temps si nécessaire. La problématique que vous rencontrerez auprès des équipes dirigeantes c’est la focalisation sur les résultats et la fin du processus de changement.

La compression du temps sera votre ennemie numéro un, cadrez cela dès le début.

D’autre part il peut être intéressant de pratiquer vous même les nouveaux processus que vos collaborateurs vont devoir intégrer afin d’avoir une vision terrain. Voir même d’aller plus loin en effectuant les procédures associées.

De plus on a tendance à oublier cette notion simple : montrer l’exemple. Ne négligez pas son impact et ne soyez pas surpris qu’elle puisse remettre en question votre point de vue.

Ne cherchez pas à minimiser le changement, mais valorisez-le autant que possible.

Que ce soit pour vous ou pour vos équipes, il est peu probable que vous puissiez tenir le même niveau de production pendant la mise en place des nouveaux processus. Gardez-le à l’esprit c’est important.

La difficulté d’assimilation des nouveaux processus sera souvent proportionnelle à l’ancienneté de vos collaborateurs. Prenez plus de temps avec eux tout simplement. Et surtout écoutez-les, ils auront perçu des éléments qui vous auront échappé.

L’assimilation des processus : L’évolution quotidienne

D’autre part, une évolution régulière des processus se doit d’avoir lieu afin de participer à l’évolution de l’entreprise. De nombreux facteurs peuvent amener à modifier les processus (ce sera le plus souvent de petites modifications) comme par exemple :

  • Intégration d’un nouveau produit ou service au catalogue
  • Modification de l’une de vos offres
  • Intégration de nouvelles fonctionnalités de votre ERP
  • Modification de la législation

Et beaucoup d’autres encore.

L’approche sera la même que pour les changements organisationnels à la différence que vous rencontrerez beaucoup moins de résistance du fait que les changements seront moins profonds.

De plus si cela est pratiqué régulièrement, vos équipes seront plus à l’aise avec ces évolutions. Les entreprises dynamiques ont un avantage certain dans le domaine.

La Validation

L’acceptation facteur déterminant

Il est impératif de créer des indicateurs pour valider toutes les étapes, c’est presque une évidence pour peu qu’on ait un minimum d’expérience. Cependant ce qui l’est moins, ou tout du moins que l’on ne considère pas suffisamment, c’est l’acceptation.

L’acceptation est une notion qui touche à la psychologie de l’individu. C’est pourquoi il n’est pas évident de la jauger ou de la mesurer.

Prenons un exemple :

Étape (ou sous étape) Indicateur factuel

(validation)

Indicateur humain

(acceptation)

Validation + acceptation
Taux de commandes fournisseurs validées dans les temps (+95%) OK PAS OK Pas OK

Pourquoi ne pas considérer notre étape validée à partir du moment ou les objectifs sont atteints ?

Si l’étape du processus est validée mais non acceptée vous aurez du mal à valider les suivantes. Car chaque nouvelle étape ajoutera un niveau supplémentaire de mécontentement jusqu’à bloquer complètement l’assimilation du processus.

Quels sont les signes de l’acceptation ?

Voici un échantillon :

Dans le cas de l’intégration d’un nouveau collaborateur :

  • “J’ai bien tout compris” : Ceci n’est ni un indicateur factuel ni un indicateur humain.
  • “Pourquoi procédez-vous ainsi ?” : Votre collaborateur est en demande d’’un “niveau de détails” plus important pour donner du sens à sa mission. De plus il ne s’intègre pas encore dans le groupe sinon il aurait pu dire : “Pourquoi procédons-nous ainsi ?”

 

Dans le cas d’un changement ou d’une évolution :

  • “J’ai bien tout compris” : Ceci n’est ni un indicateur factuel ni un indicateur humain.
  • “C’était plus simple avant” : Vous pouvez considérer cela comme une “non acceptation”
  • “… je me souviens plus trop comment on faisait avant” : On est sur la bonne voie aucun doute
  • “C’est plus agréable de procéder ainsi” : Signe positif d’acceptation
  • “C’est plus logique de procéder ainsi” : Signe positif d’acceptation

Si l’on regarde les deux derniers exemples on peut remarquer que les signes d’acceptation seront très différents d’une personnalité à une autre.

Un discours bienveillant

Voici quelques éléments pour vous aider, selon votre contexte certains ne conviendront peut être pas.

  • Restez positif quelle que soit la situation
  • Donnez du sens aux changements
  • Commencez par répondre aux plus sceptiques
  • Impliquez au maximum les collaborateurs dans les phases de réflexions
  • Ne minimisez pas l’impact du changement

Si vous avez des doutes

Votre équipe doit garder toute confiance en vous, si vous avez des doutes quant aux changements “imposés” par votre direction, ne faites pas semblant mais ayez une approche de ce type : Nous allons franchir les paliers ensemble.

Soyez attentifs aux indicateurs, s’ils sont positifs travaillez sur l’acceptation en commençant par vous même ! Dans le cas contraire servez-vous-en pour faire des propositions à votre direction.

Le facteur humain est beaucoup plus important que toutes les ressources ou les outils que vous pouvez obtenir.

Le mot de la fin

Le plus important dans l’assimilation des processus est votre état d’esprit, qui permettra à vos collaborateurs de bien intégrer ces changements notamment par leur acceptation.

L’expérience et l’expérimentation seront vos alliées tout au long de votre carrière, ne soyez pas trop dur avec vous, vous allez faire des erreurs les premières fois.

L’assimilation des processus est l’une des missions les plus importantes du manager. Ne la négligez pas.